最近几年国家鼓励数字化转型，我观察到很多央国企在集团层数字化的真正需求，其实就是建设集团整合的ERP；然而除了少数一把手有经验、有魄力来推动，例如我介绍过的中石油大整合外（参见《今天全中国企业数字化最大的活儿，还是ERP》），大多数都是绕着ERP走。
国产企业管理软件公司如果将央国企的ERP国产化替代作为主战场，可能是巨大的亏损陷阱。这就是为啥国内头部企业软件公司在央国企市场上越做越亏的根本原因，因为在这个市场上，本来就不是价值创造导向的。
在推动企业数字化转型的大潮中，建设集团ERP（企业资源计划）系统本应是央企和大型国企提升集团化运营效率的利器——通过统一业务流程、统一数据标准来实现资源整合、管控提升、以及构建集团数字化的内核和基础。
尽管央企和大型国企在2005-2010年期间随着加入WTO、国资委成立等，经历了第一轮ERP高潮，然而最近几年，无论是ERP国产化替代，还是深化ERP应用，甚至就是没有赶上上一轮的ERP补课，再度推动建设ERP却越来越艰难。
究其根源，不仅是技术或预算问题，而是体制与治理结构上的深层矛盾。
从企业结构来看，央企及大型国企普遍是由历史积累和行业整合演化而来，大量子公司长期独立运营，流程体系和数据标准各自为政；集团治理结构尚未完全形成市场化统一标准，在子企业层面尚存大量管理遗留。
这种“现有儿子，后有老子”的管理现状导致ERP 推进的关键意义——流程统一、数据统一——就面临巨大阻力，因为要牵扯到不同条线的权力重分配与利益协调。
ERP的成功推进不仅是技术项目，更是组织变革与权力重塑过程，而在这样的权力博弈中，高层决策者承担的政治与职业风险非常现实。
央国企高层“一把手”任期短或频繁变动，导致长期项目推进动力不足。
ERP项目的特点是：
• 实施周期长：从需求调研、流程设计到上线落地往往需要2–3 年甚至更久；
• 成果显现慢：整合成果的价值往往在上线后数年才真正体现；
• 强改革意志贯彻，必须持续跨周期。
这就要求企业“一把手”在任期内有足够的时间和动力推动变革。然而，现有央企管理层频繁调整的现实往往与此相悖：
有很多研究表明，央国企高管的任期总体中位数大约在4 年左右，很多领导在不到一个完整任期内就离开岗位，超过一半在短期内发生职务变动。 而且近十年来，一把手在同一公司的任期时间在缩短，从平均4.2年下降到了3.5年。
这个任期特征在制度安排上是常见结果，因为国资委、党委组织部的人事调动频率较高，干部横向流动也很常见。这样的人事制度安排带来了两个影响：
1. 高管关注短期可见成果
在只有3~4 年时间窗口推广长周期变革（如ERP）存在明显任期错配风险。领导者理性上会避免改革阻力，短期内无法显著释放成效的项目，很难成为一把手关注的重点。
2. 回避得罪基层利益相关者
ERP推进必然对流程、权限、部门协作和数据归属带来调整，涉及利益再分配，对原有权力结构产生碰撞。短任期领导往往不愿意在任内因变革触动敏感利益，怕得罪人，从而影响未来的政治或职业路径。
除了任期因素，还有央企治理体系自身的结构性矛盾：
董事会与党委之间并未实现完全的制度性权责分工，在流程变革上需要共识，但在现实中往往存在制度摩擦； 任期制与契约化管理尚未完全消化成稳定的战略推进机制。
这意味着，即便战略上推动数字化、建设集团化ERP 是共识，但在具体落地推进和持续跟进方面，很容易遭遇管理层更替带来的战略中断。
因此，国央企要真正推进数字化：
👉需要的不仅是技术和预算投入
👉更需要构建长期稳定的战略推进机制
👉同时把高管激励、任期考核，与跨任期成果紧密挂钩
👉形成能够跨越个人任期周期的体系性推进机制
可以说集团型ERP搞不起来，央国企的数字化转型都是扯淡。